Los pedidos llegaban prácticamente de todas partes —en un momento llegó a haber 105.000 al día—, a tal punto que la empresa se volvió un poder económico por sí sola. Tenía la capacidad de hace triunfar o quebrar a sus proveedores. Podía dictar los términos para la manufactura. La ciudad donde tenía la sede tuvo un auge gracias a que la minorista, enfocada en los entonces aspectos tecnológicos, construyó almacenes y fábricas y atrajo a más negocios e incluso a rivales. Los gobiernos locales se quejaban de que la compañía estaba dañando las tiendas pequeñas.
Así era Sears, Roebuck & Co. a principios del siglo XX en Chicago. Pero esa misma descripción podría usarse para otras tiendas minoristas a lo largo de la historia reciente, ya sea Walmart, Kmart, Safeway o F. W. Woolworth; las oficinas de esta última en Manhattan fueron calificadas incluso como la “Catedral del Comercio” cuando fueron inauguradas en 1913. Hoy ese edificio alberga departamentos de lujo cuyos jóvenes residentes seguramente saben poco del emprendedor que lo construyó.
Es decir, convertirse en el principal minorista de Estados Unidos no te garantiza la inmortalidad, al menos no más allá de la arquitectura. Sears alguna vez fue la mayor empresa de ventas al por menor del país y ahora, después de 132 años en el negocio, ha iniciado los trámites para presentarse en bancarrota según el capítulo 11 de la ley estadounidense.
Sears alguna vez fue el Amazon de su era porque su cofundador Richard Warren Sears supo aprovechar dos grandes redes: la ferroviaria y la del servicio postal estadounidense. En 1896, cuando el Servicio de Correos de Estados Unidos empezó a tener entregas gratuitas en áreas rurales, todo hogar estadounidense quedó al alcance de la empresa.
Y Richard Sears llegó a ellos. Utilizó su ingenio para la promoción y la mercadotecnia para poner su catálogo en manos de 20 millones de estadounidenses en 1900, cuando la población total del país rondaba las 76 millones de personas. El Libro de Sueños o Gran Libro o Libro de Deseos, como fue apodado en distintas ocasiones el catálogo, a veces tenía más de 1500 páginas y ofrecía unos 100.000 productos. En 1886, cuando uno de sus proveedores de pantalones se volvió socio de la empresa —el mago de la manufactura Julius Rosenwald— Sears estaba encaminado a volverse un monstruo de la integración vertical. Ya fuera que necesitaras un guante de béisbol, un vestido o una barredora —incluso una casa completa— Sears lo tenía. “No importa a dónde vayas o dónde busques, no encontrarás un precio ni cercano al que ofrece este libro”, decía el catálogo de 1922.
Sears se repartía en ese entonces el mercado de catálogos con un rival local, Montgomery Ward. ¿No lo recuerdan? Me imagino que no. La empresa de cupones de descuento electrónicos Groupon, que alguna vez lucía imparable y ahora lucha por seguir a flote, ocupa parte de las oficinas que fueron sede de Ward en Chicago. Sears, Montgomery Ward y otra minorista nacida en Estados Unidos, J. C. Penney, dominaban las ventas al por menor en el país; en 1975 controlaban el 43 por ciento de todas las ventas en tiendas departamentales. Incluso en esa época Sears ya empezaba a tambalearse frente a su nueva competencia.
No era la única. A&P, que en 1912 estableció el primer supermercado estilo almacén que aún vemos hoy en día, también se dirigía a un desmoronamiento que duraría varias décadas de distintos dueños y gerentes. La última vez que el gran A&P hizo la fila para pagar en caja fue en 2016, después de su segunda declaración de bancarrota (quizá en realidad fue la tercera). A&P alguna vez tuvo 15.829 tiendas y tenía la fábrica de empacado de alimentos más grande del mundo en Nueva York. Tenía tanto poder que en 1949 los reguladores antimonopólicos quisieron hacer que la empresa se dividiera en siete compañías separadas. Varios gobiernos estatales de Estados Unidos aprobaron leyes contra cadenas para que las tiendas pequeñas pudieran enfrentarse mejor a las pérdidas en conjunto que A&P podía ofrecer con precios bajos para atraer a la clientela. Esas leyes hicieron poca diferencia.
Sin embargo, para la inflación de los años setenta, A&P luchaba contra cadenas más ágiles como Safeway, que se convirtió en la tienda de comestibles más importante de Estados Unidos, o los nuevos modelos de venta al por menor, como las tiendas departamentales. La incursión de Walmart en la venta de víveres terminó por sellar la suerte de A&P a la vez que Walmart se volvió la principal minorista de almacén estadounidense. Ahí se mantiene… por ahora.
A&P intentó remediar su situación de una manera dudosa a principios de los ochenta, cuando la administración se deshizo del plan de jubilación que llamó “sobrefinanciado” para conseguir capital operativo. Esta estrategia desafortunada fue replicada por muchas otras empresas estadounidenses y puso fin a los planes de pensión de los que tantas personas dependían para su retiro.
Sears, en sus fases tempranas con líderes como Robert E. Wood, pudo gestionar grandes cambios en el panorama demográfico y económico. Para 1925 había más estadounidenses en ciudades que en áreas rurales; Sears entonces abrió tiendas físicas. En el auge económico de la posguerra surgió el centro comercial moderno y Sears estaba en posición para financiar y conseguir los espacios que en ese entonces eran las mejores ubicaciones de Estados Unidos (ahora no tanto).
Para mediados de los ochenta, después de una reestructuración, la empresa resurgió al convertirse en un conglomerado que también tenía en su cartera a la aseguradora Allstate y la agencia de corretaje Dean Witter. Sears intentó ingresar al mercado de tarjetas de crédito con Discover. Su razonamiento era que los estadounidenses le confiaban a Sears los gastos de la familia, entonces, ¿por qué no harían lo mismo para los ahorros? Pues no fue así.
En la Torre Sears la administración no era capaz de ver cómo había cambiado y seguía cambiando el panorama de los minoristas. Sears no podía competir efectivamente con Walmart y el crecimiento de otras tiendas como Toys ‘R Us. Más aún, la empresa no tuvo visión para anticiparse a internet. Para 1993 Sears había cerrado su red de almacenes y había abandonado el negocio por catálogo; básicamente se deshizo de lo que ahora forma la base del comercio electrónico. Amazon hizo su primer envío de un libro en 1995.
Lo que nos lleva a Eddie Lampert, director ejecutivo de ESL Investments, que compró Sears en 2005 con la idea —equivocada— de que podía revitalizarla. Lampert culpó hace poco a los jubilados de Sears por algunos problemas de la empresa: se quejó de que darles el dinero que les correspondía había afectado a la empresa. Durante una década se dedicó a volver a Sears más pequeño (también a Kmart, que es parte de la matriz Sears Holdings) y luego culpó a la economía, al clima, a Walmart, a Amazon y a cualquier otro cuando su plan fracasó. Enfrentada con una deuda que no puede repagar, Sears busca declararse en bancarrota para mantenerse a flote hasta la Navidad. Pero nadie parece convencido del más reciente plan de reestructuración de Lampert, que vendería el control que tiene ESL de algunos de los mejores activos que aún tiene Sears, como la compañía de electrodomésticos Kenmore.
Hoy Amazon, el principal minorista electrónico del mundo, es de los mayores clientes del Servicio de Correos de Estados Unidos. Tal como lo hizo Sears en 1925, Amazon ahora tiene sus propias tiendas físicas; adquirió el supermercado Whole Foods y tiene otras instalaciones para intentar competir con Walmart. La empresa también va mucho más allá que cualquier minorista en cuanto a su diversificación: tiene servidores web y para acceder a la nube, fabrica productos propios, vende moda, hardware y tiene hasta una flota aérea. Amazon también ha atraído la atención de los gobiernos; un anuncio reciente de que aumentará a 15 dólares la hora el salario mínimo para todos sus empleados en Estados Unidos posiblemente reduzca las críticas sobre el trato que tiene hacia los trabajadores. Aparentemente, la meta de Amazon es ser menos odiado que Walmart.
Y sin duda luce invencible hoy en día. Pero también lucían así todos los demás minoristas y almacenes que se volvieron el animal más grande del patio. Todos innovaron, todos pusieron en entredicho los límites sobre el manejo de precios, las cadenas de suministro, la mercadotecnia, la regulación, las prácticas de empleo, su expansión y el acceso a beneficios tributarios. Todos al final quedaron perdidos.
Sears es el capítulo más reciente de esta historia. Muy probablemente no será el último.
